Einheitlicher Fortbildungsansatz: Warum er digitale Transformation bremst

1. Klare Motivationen sind die Grundlage für eine erfolgreiche digitale Transformation

Viele Enterprise-Unternehmen starten ihre digitale Transformation mit einem einheitlichen Fortbildungsansatz — und scheitern daran. Nicht weil das Ziel falsch ist, sondern weil unterschiedliche Rollen unterschiedliche Unterstützung brauchen. Sharpist begleitet Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitenden dabei, rollenspezifische Lernstrategien zu entwickeln, die tatsächlich greifen.

Digitale Transformationen scheitern häufig, weil Unternehmen keine klare Strategie für die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden entwickeln. Ohne rollenspezifische Lernziele fehlt L&D-Teams die Grundlage, um den Wandel zu begleiten. Oft fühlen sich Unternehmen unter Druck gesetzt, mit dem beschleunigten technologischen Wandel Schritt zu halten — wobei KI-Tools wie ChatGPT den aktuellen Nachrichtenzyklus dominieren. Studien zeigen, dass 70 % der Unternehmen heute eine Strategie zur digitalen Transformation verfolgen oder planen.

Natürlich ist es sinnvoll, mit neuen Technologien wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber ohne eine geeignete Strategie zu Beginn des Transformationsprozesses ist die Initiative zum Scheitern verurteilt. Für L&D-Fachleute bedeutet das eine erhebliche Mehrbelastung. Wenn das Transformationsbüro keine spezifischen Anwendungsfälle und Änderungen in den täglichen Abläufen der einzelnen Abteilungen kommuniziert, wird die Rolle von L&D bei der Begleitung der Organisation deutlich schwieriger.

Unternehmen, die auf einen einheitlichen Fortbildungsansatz setzen, riskieren dabei nicht nur niedrige Lernaktivierung — sie gefährden den gesamten ROI ihrer digitalen Transformation.

2. Alle Mitarbeiter müssen verstehen, was die digitale Transformation für sie bedeuten wird

Der Begriff „digitale Transformation" bedeutet für verschiedene Abteilungen unterschiedliche Dinge. Mitarbeitende in techniknahen Bereichen wie der IT spüren den Wandel oft weniger stark als Kolleginnen und Kollegen in anderen Funktionen. Deshalb ist es entscheidend, dass L&D-Fachleute einen pauschalen Ansatz vermeiden und stattdessen rollenspezifische Unterstützungsmechanismen entwickeln.

Besonders in großen Organisationen ab 1.000 Mitarbeitenden ist die Koordination zwischen Transformationsbüro, HR und den einzelnen Abteilungen komplex. Ein einheitlicher Fortbildungsansatz ignoriert dabei die fundamental unterschiedlichen Lernbedarfe verschiedener Rollen — und führt zu mangelnder Akzeptanz sowie niedrigen Aktivierungsraten.

Sharpist ergänzt das menschliche Coaching durch den KI-Coach — ein digitales Coaching-Tool mit coach-ähnlicher Persönlichkeit, das Unternehmenskontext und individuelle Lernziele integriert. So geht es gezielt auf die unterschiedlichen Lernbedarfe verschiedener Rollen ein. Anders als generische KI-Tools wie ChatGPT ist der Sharpist KI-Coach nach ICF-Standards qualitätsgesichert und kein Ersatz für Human Coaching, sondern eine sinnvolle Ergänzung.

Darüber hinaus müssen L&D-Fachleute eng mit dem Transformationsbüro und der Unternehmensleitung abgestimmt sein, um sicherzustellen, dass der Ansatz korrekt umgesetzt wird. Wie Experten aus dem L&D-Umfeld betonen:

3. Peer-Learning ist wichtig, um eine Coaching-Kultur der digitalen Kompetenz zu fördern

Digitale Kompetenz ist in den meisten Unternehmen ungleich verteilt. Jüngere Mitarbeitende fühlen sich mit technologischem Wandel oft wohler als ältere Generationen — das ist keine Schwäche, sondern eine Ressource. L&D-Fachleute in Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitenden sollten diese Vielfalt gezielt nutzen: durch Peer-to-Peer-Learning in Workshops, Breakout-Sitzungen und gemischten Arbeitsgruppen mit unterschiedlichen digitalen Kenntnisständen. So lässt sich eine Coaching-Kultur kultivieren, in der kollaborativer Wissensaustausch und Lernmotivation zur alltäglichen Normalität werden.

Dass personalisierte, rollenspezifische Lernansätze messbar wirken, zeigen Sharpist-Kunden aus der Praxis: IKEA Schweiz verzeichnete nach der Einführung eines strukturierten Coaching-Programms eine Verbesserung des Leadership Index um 8–10 %. Sharpist-Kunden wie LVMH steigerten die Führungskompetenzen ihrer Mitarbeitenden um 18 %. Entscheidend dabei: Sharpist erreicht Aktivierungsraten von 80–90 % — verglichen mit 10–20 % bei klassischen E-Learning-Formaten. Ergänzend dazu bietet der KI-Coach von Sharpist Mitarbeitenden zwischen Coaching-Sessions ein digitales, coach-ähnliches Lernangebot, das Unternehmenskontext und individuelle Lernziele integriert. Er ist kein Ersatz für Human Coaching, sondern eine sinnvolle Ergänzung im hybriden Lernansatz.

Wenn Mitarbeitende auf allen Ebenen das Gefühl haben, eine aktive Rolle im Wandel zu spielen, steigt die Akzeptanz der Transformation spürbar. Das führt zu dauerhaften Ergebnissen — nicht nur zu kurzfristiger Compliance.

4. L&D-Fachleute müssen von Anfang an in den Prozess der digitalen Transformation einbezogen werden

Besonders in großen Organisationen ab 1.000 Mitarbeitenden ist die Koordination zwischen Transformationsbüro, HR und den einzelnen Abteilungen komplex. Genau deshalb ist es entscheidend, L&D-Fachleuten frühzeitig einen Platz am Tisch zu geben. Wie Dr. Cem Ulukut in unserem gemeinsamen Webinar betonte: „Oft wird die Personalabteilung nicht als treibende Kraft der Umgestaltung gesehen und erst später einbezogen. Die Personalabteilung muss sicherstellen, dass sie einen Platz am Tisch hat und eng mit den für die Umgestaltung verantwortlichen Personen zusammenarbeitet." In der Praxis bedeutet das: L&D-Fachleute werden von Beginn an in die Transformationsplanung einbezogen, klären rollenspezifische Anwendungsfälle und antizipieren konkrete Rollenveränderungen.

Nur so können L&D-Teams den Übergang von der „Was"-Phase der digitalen Transformation — der Zielklärung — zur „Wie"-Phase aktiv gestalten. In dieser Phase geht es darum, unternehmensweite Ziele mit konkreten Lern- und Entwicklungsinitiativen zu verbinden und Mitarbeitende auf ihre sich verändernden Rollen vorzubereiten. Ein einheitlicher Fortbildungsansatz greift hier zu kurz: Er ignoriert, dass verschiedene Rollen fundamental unterschiedliche Lernbedarfe haben.

Schlussfolgerungen

Eine erfolgreiche digitale Transformation braucht eine klare Strategie, rollenspezifische Unterstützungsmechanismen, Peer-Learning und die frühzeitige Einbindung von L&D-Experten. Wer auf einen einheitlichen Fortbildungsansatz setzt, riskiert niedrige Aktivierungsraten, mangelnde Akzeptanz und letztlich das Scheitern der gesamten Transformation. Unternehmen, die stattdessen auf personalisiertes, rollenspezifisches Coaching setzen, befähigen ihre Mitarbeitenden auf allen Ebenen, den Wandel aktiv mitzugestalten.

Sharpist unterstützt Enterprise-Unternehmen dabei, genau diesen Ansatz zu operationalisieren: mit 1.500+ ICF/DBVC-zertifizierten Coaches in 55+ Sprachen, einem Matching-Prozess, der in unter zwei Stunden abgeschlossen ist, und einer Plattform, die rollenspezifisches Coaching mit messbaren Ergebnissen verbindet. Wenn Sie erfahren möchten, wie Sharpist Ihre Weiterbildungsstrategie für die digitale Transformation skalierbar macht, vereinbaren Sie jetzt eine Demo.