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Migros Industrie
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Wer andere Führungskräfte führt, steht vor einer Herausforderung, die sich von klassischer Teamführung fundamental unterscheidet: Der Einfluss wirkt nicht mehr direkt, sondern durch Multiplikation. Abteilungsleiter, Directors und Senior Manager, die ihrerseits Teams von Teamleitern verantworten, müssen gleichzeitig strategische Vorgaben übersetzen, eigene Führungskräfte entwickeln und die Unternehmenskultur sichtbar vorleben. Dabei bleibt diese Ebene in vielen Unternehmen bei der Führungskräfteentwicklung systematisch unterversorgt. Sharpist schließt genau diese Lücke mit einer skalierbaren, messbaren Lösung, die HR-Teams befähigt, den „Manager von Managern" gezielt zu entwickeln.
Das Thema kurz und kompakt
Was bedeutet „Manager von Managern" wirklich?
In klassischen Unternehmenshierarchien unterscheidet man zwischen Top-Management, Middle Management und Lower Management. Der „Manager von Managern" ist dabei eine spezifische Ausprägung des mittleren Managements: Abteilungsleiter, Directors oder Senior Manager, die keine operativen Mitarbeitenden direkt führen, sondern ihrerseits Teamleiter oder Gruppenleiter verantworten. Diese Abgrenzung ist für HR-Teams entscheidend, weil sie eine fundamental andere Entwicklungslogik erfordert als die Begleitung von First-Time Leadern oder C-Level-Executives.
Während ein Teamleiter noch stark operativ eingebunden ist und direkten Einfluss auf die tägliche Arbeit nimmt, hat der Manager von Managern seinen Wirkungsradius in die Breite verschoben: Er führt durch Befähigung, nicht durch direkte Anweisung. Laut DDI entfernen sich Middle Manager auf dieser Ebene zunehmend von der täglichen Ausführung und rücken näher an die Strategiesteuerung – müssen dabei aber die operative Realität ihrer Führungskräfte weiterhin verstehen und übersetzen. Für HR bedeutet das: Standardisierte Führungskräfteprogramme, die für Teamleiter konzipiert wurden, greifen hier nicht. Diese Ebene braucht einen eigenen Entwicklungsansatz.
Warum diese Führungsebene 2026 unter besonderem Druck steht
Die Herausforderungen für Manager von Managern haben sich in den letzten Jahren nicht nur nicht verbessert, sondern in mehreren Dimensionen gleichzeitig verschärft. HR-Teams, die diese Ebene entwickeln wollen, müssen die aktuellen Druckfelder kennen, um gezielte Maßnahmen zu konzipieren.
Die Sandwich-Position: Druck von oben, unten und jetzt auch von der KI
Die sogenannte Sandwich-Position des mittleren Managements ist kein neues Phänomen. Neu ist die Intensität: Manager von Managern erleben widersprüchliche Anforderungen von der Unternehmensleitung und von den ihnen unterstellten Führungskräften gleichzeitig, verfügen dabei aber oft über unzureichende Entscheidungsbefugnis. Hinzu kommt eine strukturelle Bedrohung: Laut dem Korn Ferry Workforce Report 2025 geben 41 % der Mitarbeitenden an, dass ihre Unternehmen Management-Ebenen reduziert haben. Dieser als „Delayering" oder „Unbossing" bezeichnete Trend wird durch den Einsatz von KI weiter beschleunigt. Gartner prognostizierte bereits 2024, dass bis 2026 rund 20 % der Organisationen KI nutzen könnten, um ihre Hierarchie signifikant abzuflachen. Für HR-Teams bedeutet das: Die verbleibenden Manager von Managern tragen eine wachsende Verantwortung mit zunehmend größerer Kontrollspanne.
Wachsende Kontrollspannen und Burnout-Risiko
Gallups State of the Global Workplace Report zeigt, dass die durchschnittliche Anzahl direkt unterstellter Mitarbeitender von 10,9 im Jahr 2024 auf 12,1 im Jahr 2025 gestiegen ist. Gleichzeitig ist das Manager-Engagement auf 27 % gefallen. Besonders alarmierend für die Personalentwicklung: Manager beeinflussen 70 % der Varianz im Team-Engagement. Überforderte Manager von Managern wirken sich damit direkt auf die Motivation von hunderten Mitarbeitenden aus.
Die Belastungssituation ist dabei gravierender, als viele HR-Teams annehmen. Laut DDI Global Leadership Forecast 2025 berichten 71 % der Führungskräfte von signifikant höherem Stress seit Übernahme ihrer aktuellen Managementrolle, und ausgebrannte Führungskräfte sind 50 % weniger wahrscheinlich engagiert. Eine aktuelle Erhebung zeigt, dass 45 % der Middle Manager von Burnout berichten – mehr als in jeder anderen Beschäftigtengruppe. Sharpist-Kunden wie Palfinger konnten durch gezielte Coaching-Programme einen 20 % Rückgang bei Abwesenheiten verzeichnen – ein direkter Beleg dafür, dass Coaching auch auf dieser Ebene messbar zur Entlastung beiträgt.
Der unterschätzte Multiplikator-Effekt: Warum Coaching-Kompetenz hier entscheidend ist
Die eigentliche strategische Bedeutung des Managers von Managern für HR liegt in seiner Multiplikator-Rolle. McKinsey bezeichnet effektive Middle Manager als „Talent-Multiplikatoren": Wer auf dieser Ebene Coaching-Kompetenz entwickelt, kaskadiert diese Wirkung durch alle darunterliegenden Führungsebenen. Ein Abteilungsleiter, der drei Teamleiter führt, die jeweils zehn Mitarbeitende verantworten, beeinflusst mit seiner Führungsqualität mittelbar dreißig oder mehr Personen.
McKinseys Fallbeispiel aus der Praxis zeigt das Potenzial dieser Kaskadenlogik: Ein Unternehmen schulte 40 Manager als Coaching-Botschafter, die anschließend 300 Führungskräfte trainierten – mit messbarer Verbesserung der Engagement-Scores in der gesamten Organisation. Für HR-Teams bedeutet das: Die Investition in den Manager von Managern ist keine Einzelmaßnahme, sondern ein Hebel, der sich durch die gesamte Führungspipeline multipliziert. Wer diese Ebene nicht entwickelt, lässt das größte Effizienzpotenzial in der Führungskräfteentwicklung ungenutzt.
Der Selbstbild-Fremdwahrnehmungs-Gap – und warum 360°-Feedback unverzichtbar ist
Eine der größten Herausforderungen bei der Entwicklung von Managern auf dieser Ebene ist ein strukturelles Wahrnehmungsproblem: Führungskräfte schätzen ihre eigenen Kompetenzen deutlich höher ein, als die Personalentwicklung dies tut. Die Haufe Akademie Leadership Studie 2026 (n=355, DACH) zeigt eine Lücke von 20 bis 25 Prozentpunkten zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung: Führungskräfte sehen sich zu 65–70 % im oberen Kompetenzbereich, Personalentwickler:innen bewerten nur 40–45 % auf diesem Niveau. Besonders ausgeprägt ist die Lücke bei Zukunftsthemen wie KI-Kompetenz und der Anpassung des Führungsstils.
Für HR-Teams hat das eine direkte Konsequenz: Führungskräfte, die sich selbst als kompetent einschätzen, sehen oft keinen eigenen Entwicklungsbedarf und nehmen Coaching-Angebote seltener aktiv an. Programme für Manager von Managern müssen daher von Anfang an datengestützte Selbstreflexion einbauen – durch 360°-Feedback, strukturierte Kompetenzerhebungen und Coaching-Ansätze, die blinde Flecken sichtbar machen, bevor sie zu Führungsfehlern werden. Zusätzlich zeigt die Studie, dass nur 24,5 % der Führungskräfte Überlastung offen ansprechen, während die Personalentwicklung dies mit 43 % deutlich überschätzt. Coaching-Programme müssen daher proaktiv psychologische Sicherheit schaffen, damit Belastung sichtbar und adressierbar wird.
Was Manager von Managern konkret können müssen
Für die Konzeption von Entwicklungsprogrammen braucht HR ein klares Kompetenzmodell. Basierend auf den Frameworks von McKinsey und DDI lassen sich für den Manager von Managern vier Kernkompetenzfelder identifizieren, die sich von der Teamleiter-Ebene fundamental unterscheiden:
Entscheidend ist dabei, dass diese Kompetenzen nicht durch Fachtraining entwickelt werden. Das eigentliche Problem liegt darin, dass Unternehmen Menschen nach wie vor auf Basis fachlicher statt zwischenmenschlicher Fähigkeiten befördern. Was fehlt, ist Führungsentwicklung – kein weiteres Fachwissen.
Wie HR Coaching für Manager von Managern skalierbar gestaltet
Die häufigste Frage von L&D-Teams lautet nicht, ob Manager von Managern Coaching brauchen, sondern wie sich das organisatorisch und finanziell skalieren lässt. Präsenz-Coaching für Einzelpersonen ist auf Führungsebene etabliert, wird aber bei größeren Gruppen schnell zum Kostenproblem. Gleichzeitig zeigen E-Learning-Plattformen bei dieser Zielgruppe typischerweise Aktivierungsraten von nur 10–20 % – zu wenig, um den Entwicklungsbedarf wirklich zu adressieren.
Kostenvergleich: Präsenz-Coaching vs. digitales 1:1-Coaching
Der Kostenvergleich zeigt: Digitales 1:1-Coaching ist nicht nur günstiger als Präsenz-Einzelcoaching, sondern bietet gleichzeitig die höchste Messbarkeit. Für HR-Teams, die den ROI gegenüber CFO oder Vorstand belegen müssen, ist das entscheidend. Hinzu kommt die Fluktuationsperspektive: Bei einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 110.000 € im Middle Management betragen die Ersatzkosten pro Abgang 165.000–220.000 €. Bereits zwei bis drei verhinderte Abgänge pro Jahr rechtfertigen die Investition in ein digitales Coaching-Programm vollständig.
ROI-Nachweis gegenüber CFO und Vorstand
Die PLÜCOM Trendstudie Leadership Mittelstand 2026 stellt fest, dass zwei Drittel der Befragten eine wachsende Bedeutung der Führungskräfteentwicklung erwarten, gleichzeitig aber eine erhebliche Investitionslücke besteht. Führungskräfteentwicklung müsse als Daueraufgabe fest in Strategie, Planung und Budget verankert werden. Für L&D-Teams bedeutet das: Die Argumentation gegenüber der Geschäftsführung muss über Aktivierungsraten und Kompetenzentwicklung hinausgehen und konkrete Business-Outcomes adressieren.
Relevante KPIs für den ROI-Nachweis eines Coaching-Programms für Manager von Managern umfassen: Aktivierungsraten im Vergleich zu E-Learning-Alternativen, Kompetenzentwicklung in definierten Fokusgebieten, Fluktuationsveränderungen in gecoachten Teams sowie Engagement-Scores vor und nach der Intervention. Die digitale Coaching-Plattform von Sharpist liefert diese Metriken über ein L&D-Dashboard in Echtzeit – ohne manuellen Reporting-Aufwand für HR-Teams.
Praxisbeispiele: Wie Sharpist-Kunden diese Ebene entwickeln
Die nachgewiesenen Vorteile von Führungskräfte-Coaching zeigen sich besonders deutlich, wenn Unternehmen die mittlere Führungsebene gezielt einbeziehen. Sharpist-Kunden berichten von messbaren Ergebnissen, die direkt auf die Entwicklung von Managern auf dieser Ebene zurückzuführen sind:
LVMH verzeichnete durch den Einsatz von Sharpist eine Verbesserung der Führungskompetenzen um +18 % – ein Ergebnis, das die Wirkung von strukturiertem 1:1-Coaching auf die Führungsqualität im mittleren Management direkt belegt. IKEA Schweiz erreichte einen +8–10 % verbesserten Führungsindex in einem dezentralen, internationalen Unternehmenskontext – ein Beleg für die Skalierbarkeit des Ansatzes über Standorte und Hierarchieebenen hinweg.
Besonders relevant im Kontext der aktuellen Delayering-Trends ist das Ergebnis von Miro: Das Unternehmen erreichte während einer umfassenden Umstrukturierung eine 100 % Retention von Schlüsselpersonal – ein Ergebnis, das zeigt, wie gezieltes Coaching auf der mittleren Führungsebene Talentabwanderung in kritischen Phasen verhindert. Für Airbus ermöglichte das flexible Credit-System von Sharpist die Skalierung des Coaching-Programms über mehrere Standorte und Hierarchieebenen hinweg – genau die Herausforderung, die L&D-Teams bei der Ausrollung auf 100+ Manager von Managern beschäftigt.
In 5 Schritten zum Pilotprogramm für Ihre Abteilungsleiter
Ein Coaching-Programm für Manager von Managern muss nicht mit einem großangelegten Rollout beginnen. Die Erfolgsraten von Coaching-Programmen sind dann am höchsten, wenn der Start strukturiert, fokussiert und mit klaren KPIs versehen ist. Die folgenden fünf Schritte helfen HR-Teams, einen Piloten aufzusetzen, der intern skalierbar ist und den ROI-Nachweis liefert.
Fazit
Der Manager von Managern ist die am meisten unterschätzte Ebene in der Führungspipeline. Er steht unter dem höchsten Druck, hat die größte Multiplikatorwirkung auf die gesamte Organisation und wird gleichzeitig von strukturierten Entwicklungsprogrammen am häufigsten übergangen. Für HR-Teams, die Führungsqualität wirklich skalieren wollen, ist diese Ebene der entscheidende Hebel.
Die Herausforderungen sind klar: wachsende Kontrollspannen, Burnout-Risiko, ein struktureller Selbstbild-Fremdwahrnehmungs-Gap und der Druck durch organisatorisches Delayering. Die Lösung liegt nicht in weiteren Präsenzseminaren, sondern in einem personalisierten Coaching-Ansatz, der sich in den Arbeitsfluss integriert, messbare Ergebnisse liefert und über das gesamte mittlere Management skalierbar ist.
Die Sharpist Hybrid Journey kombiniert genau das: 1:1-Coaching mit einem zertifizierten Business Coach aus dem zertifizierten Coach-Netzwerk, einen KI-Coach für On-Demand-Support zwischen den Sessions, personalisierte Mikroaufgaben für das Lernen im Arbeitsalltag und strukturierte Action Items nach jeder Session. HR-Teams behalten über das L&D-Dashboard den vollständigen Überblick – ohne Verwaltungsaufwand, mit Echtzeit-Analytics und dem nötigen Datenmaterial, um den ROI gegenüber der Geschäftsführung zu belegen.
FAQ
Was unterscheidet einen „Manager von Managern" von einem Teamleiter?
Ein Teamleiter führt operative Mitarbeitende direkt und ist noch stark in die tägliche Aufgabenausführung eingebunden. Der Manager von Managern führt hingegen andere Führungskräfte – zum Beispiel Teamleiter oder Gruppenleiter – und wirkt damit indirekt durch Befähigung statt durch direkte Anweisung. Diese Ebene erfordert andere Kompetenzen: strategisches Denken, Coaching-Fähigkeit als Führungsstil und die Fähigkeit, Unternehmensstrategie für operative Führungskräfte übersetzbar zu machen.
Warum ist Coaching für diese Führungsebene besonders wirkungsvoll?
Weil die Wirkung sich multipliziert: Ein Manager von Managern, der Coaching-Kompetenz entwickelt, gibt diese Fähigkeit an die ihm unterstellten Führungskräfte weiter, die wiederum ihre Teams besser führen. McKinsey bezeichnet diese Ebene deshalb als „Talent-Multiplikatoren". Gleichzeitig beeinflussen Manager laut Gallup 70 % der Varianz im Team-Engagement – überforderte oder schlecht entwickelte Manager auf dieser Ebene wirken sich damit auf hunderte Mitarbeitende aus.
Wie lässt sich Coaching für 50 oder 100 Abteilungsleiter skalieren, ohne das Budget zu sprengen?
Digitale Coaching-Plattformen bieten hier den entscheidenden Vorteil gegenüber Präsenz-Einzelcoaching: niedrigere Gesamtkosten, minimale Ausfallzeiten und deutlich höhere Aktivierungsraten als E-Learning-Alternativen. Sharpist erreicht mit seinem Hybrid-Ansatz aus Human Coaching, KI-Coach und Mikroaufgaben 80–90 % Aktivierungsraten gegenüber den typischen 10–20 % bei reinen E-Learning-Plattformen. Das flexible Credit-System ermöglicht dabei eine bedarfsgerechte Ressourcenverteilung über verschiedene Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg.
Wie messe ich den ROI eines Coaching-Programms für das mittlere Management?
Relevante KPIs umfassen Aktivierungsraten, Kompetenzentwicklung in definierten Fokusbereichen, Engagement-Score-Veränderungen in gecoachten Teams sowie Fluktuationsraten auf Teamleiter-Ebene. Besonders überzeugend gegenüber CFOs ist die Fluktuationsperspektive: Bei durchschnittlichen Ersatzkosten von 165.000–220.000 € pro Middle-Management-Abgang rechtfertigen bereits zwei bis drei verhinderte Abgänge pro Jahr die Investition in ein digitales Coaching-Programm vollständig. Sharpist liefert diese Metriken automatisch über das L&D-Dashboard, ohne zusätzlichen Reporting-Aufwand für HR-Teams.
Wie starte ich als HR-Team mit einem Coaching-Programm für Manager von Managern?
Empfehlenswert ist ein strukturierter Pilot mit der Gruppe, die den dringendsten Entwicklungsbedarf hat – identifiziert über vorhandene Engagement-Daten oder Fluktuationsraten auf Teamleiter-Ebene. Ein Pilot mit 15–25 Managern, klaren Fokusbereichen und einer Baseline-Messung zu Beginn liefert nach 90 Tagen die ersten messbaren Ergebnisse, die für die interne Skalierungsargumentation genutzt werden können. Sharpist begleitet HR-Teams von der Pilotkonzeption bis zur organisationsweiten Ausrollung – mit minimalem Verwaltungsaufwand durch das Zero-Admin-Prinzip der Plattform.
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